O conhecimento técnico precisa circular dentro do escritório. O CRM da aviação oferece uma referência para pensar como profissionais com diferentes experiências podem trabalhar juntos, questionar decisões e aprender sem transformar cada divergência em uma disputa de autoridade.
Imagine a seguinte situação:
Um sócio experiente apresenta a estratégia para um processo. Conhece o cliente há anos, participou de negociações importantes e tem razões consistentes para defender aquele caminho. Durante a reunião, uma advogada que entrou recentemente no escritório percebe que um documento novo pode modificar parte da análise.
Ela começa a falar, mas ouve: “Esse cliente eu conheço. Pode seguir como combinamos”.
A reunião termina. O documento continua existindo. A dúvida também.
Nesse exemplo hipotético, a questão que me interessa é bastante concreta: havia uma informação potencialmente relevante na sala, mas ela não chegou a ser examinada.
O escritório poderia ter profissionais excelentes e, ainda assim, tomar uma decisão sem aproveitar o conhecimento disponível na própria equipe.
Quando olho para essa situação como consultor em gestão, penso que precisamos investigar o caminho percorrido pela informação. Quem percebeu o problema? Quem poderia avaliá-lo? Por que a conversa foi interrompida?
A aviação tem uma abordagem que ajuda a desenvolver esse raciocínio. E ela oferece um paralelo especialmente interessante para a convivência entre gerações na advocacia.
O que significa CRM nessa conversa
Na aviação, CRM significa Crew Resource Management, ou Gerenciamento de Recursos da Tripulação. A abordagem envolve o uso coordenado das pessoas, dos equipamentos e das informações disponíveis, com atenção à comunicação, à distribuição de tarefas e à tomada de decisão. A FAA, autoridade de aviação civil dos Estados Unidos, trata essas competências como parte do treinamento e da operação. FAA
No Brasil, a ANAC utiliza a expressão Gerenciamento de Recursos de Equipes e contempla, em sua instrução de 2025, tanto a dimensão da tripulação quanto a organizacional, denominada Corporate Resource Management. anac.gov.br
Uma premissa merece atenção especial: a ANAC esclarece que o CRM não compensa a falta de proficiência técnica. Ao mesmo tempo, a proficiência técnica não garante uma operação segura quando falta coordenação efetiva entre os integrantes da tripulação. ANAC
É justamente nessa relação que encontro uma reflexão útil para o Direito.
A formação técnica permanece indispensável. Precisamos, também, criar condições para que essa formação seja utilizada no trabalho coletivo.
A adaptação que proponho aqui é de gestão. Não estou sugerindo aplicar regras aeronáuticas aos escritórios, nem apresentar o CRM como um método já validado para reduzir erros na advocacia. Estou utilizando seus princípios para examinar problemas de comunicação que podem surgir em uma equipe jurídica.
Conhecer o Direito e conseguir trabalhar com outras pessoas
Um advogado precisa dominar os assuntos com os quais trabalha. Precisa estudar, atualizar suas referências e reconhecer quando uma questão exige aprofundamento ou o apoio de outro profissional.
Nenhum treinamento de comunicação substitui esse trabalho.
Também não considero razoável aceitar a ideia de que alguém, por ser tecnicamente muito bom, possa dispensar explicações, ignorar perguntas ou entregar tarefas sem contexto.
Pense em uma revisão contratual.
A pessoa responsável pode identificar um risco importante e escrever apenas: “Rever responsabilidade”.
Para ela, que acabou de examinar o contrato, a observação talvez pareça suficiente. Para quem receber a tarefa, ficam abertas várias possibilidades. É preciso revisar o limite financeiro? A responsabilidade de terceiros? A relação entre aquela cláusula e as demais obrigações? O problema está na redação ou na negociação que sustenta o contrato?
Minha recomendação seria registrar o raciocínio necessário para orientar a revisão:
“A cláusula atribui ao cliente responsabilidade por uma situação que ele não controla. Precisamos verificar se essa alocação corresponde ao que foi negociado e apresentar uma alternativa para avaliação.”
A segunda orientação permite que outra pessoa trabalhe com mais autonomia e compreenda o motivo da intervenção.
Explicar o raciocínio faz parte de colocar o conhecimento técnico a serviço da equipe.
Isso vale também para quem recebe a tarefa. Diante de uma orientação insuficiente, perguntar faz parte do trabalho. A autonomia que eu procuraria desenvolver em um escritório inclui reconhecer o que ainda precisa ser esclarecido.
O problema começa quando quem orienta considera a pergunta uma perda de tempo, enquanto quem executa prefere adivinhar para não parecer despreparado.
Antes de culpar as gerações, precisamos conhecer as pessoas
É tentador explicar uma dificuldade de convivência pela idade.
“O pessoal mais novo não tem paciência.”
“Os mais antigos não aceitam mudança.”
Essas frases oferecem uma resposta rápida. Como diagnóstico de gestão, eu as trataria com bastante cautela.
Em artigo publicado no Journal of Business and Psychology, Cort Rudolph e outros pesquisadores questionam a consistência das explicações baseadas em categorias geracionais e recomendam olhar com mais cuidado para o desenvolvimento das pessoas ao longo da vida e do trabalho. A análise alerta contra o uso simplificador desses rótulos nas organizações. Springer
Para a gestão de um escritório, minha proposta seria separar aquilo que estamos chamando de “geração”.
Estamos falando de idade? De tempo de profissão? De tempo naquela organização? De familiaridade com um assunto? De oportunidades anteriores de formação?
Considere uma advogada de 55 anos que acabou de ingressar em um escritório. Ela pode ter ampla experiência jurídica e, ao mesmo tempo, precisar aprender como aquela equipe registra orientações e aprova documentos. Um colega de 29 anos, que trabalha ali há vários anos, pode conhecer melhor esses procedimentos.
Em outra atividade, a relação de aprendizagem pode se inverter.
Por isso, eu evitaria distribuir antecipadamente os papéis de “quem ensina” e “quem aprende” pela data de nascimento.
Também não reservaria a tecnologia aos mais jovens e a estratégia aos mais experientes. Essa divisão empobrece o que cada pessoa pode oferecer e, principalmente, o que ainda pode desenvolver.
Na prática, prefiro começar por uma conversa sobre competências concretas: quais atividades cada integrante domina, onde precisa de apoio e o que consegue ensinar aos demais.
Isso produz um ponto de partida mais útil do que uma apresentação com as supostas características de cada geração.
Quem tem autoridade precisa saber receber um alerta
Na orientação da ANAC, o questionamento adequado da decisão ou da ação de outro piloto é um comportamento desejável. O treinamento deve preparar tanto quem apresenta a preocupação quanto quem a recebe. Para os comandantes, isso inclui desenvolver a habilidade de lidar adequadamente com informações e perguntas sobre erros e desvios. ANAC
A FAA também trata do equilíbrio entre respeito à autoridade e assertividade. A participação da equipe convive com responsabilidades definidas. FAA
Na advocacia, eu aplicaria esse princípio da seguinte maneira: o responsável pelo trabalho precisa ter acesso às informações relevantes, mesmo quando elas contrariam sua avaliação inicial.
Isso não obriga o sócio a aceitar toda sugestão. Obriga a organização a pensar em como uma sugestão fundamentada será examinada.
Voltando ao exemplo da abertura, uma resposta mais produtiva poderia ser:
“Mostre o documento e explique qual parte da estratégia ele pode afetar.”
Depois da análise, o sócio talvez mantenha a orientação. Nesse caso, explicar por que o documento não altera a conclusão também é uma oportunidade de formação.
A preocupação foi ouvida, recebeu uma avaliação e teve uma resposta.
Para quem apresenta o alerta, também há uma responsabilidade. Em vez de uma discordância vaga, recomendo indicar a informação encontrada e a consequência que merece ser verificada:
“Identifiquei uma diferença entre o documento recebido e a informação utilizada na minuta. Isso pode modificar a obrigação que estamos atribuindo ao cliente. Peço que esse ponto seja conferido antes da aprovação.”
O tom é respeitoso, mas a preocupação fica explícita.
Um alerta precisa ser avaliado pelo seu conteúdo. A posição de quem o apresentou não resolve a questão.
A reação à dúvida faz parte da gestão
Há um conceito que ajuda a aprofundar essa discussão: segurança psicológica.
Em pesquisa publicada em 1999, com 51 equipes de uma empresa industrial, Amy Edmondson encontrou associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem. O conceito envolve a percepção compartilhada de que a equipe permite assumir riscos interpessoais, como expor uma dúvida ou reconhecer uma dificuldade. O estudo não foi realizado em escritórios de advocacia, mas oferece uma referência para refletir sobre essas relações. DASH
Na aplicação que proponho ao ambiente jurídico, eu observaria como a liderança reage quando alguém diz: “Não entendi”, “Encontrei uma divergência” ou “Preciso de ajuda para conferir”.
Uma declaração de que “aqui todos podem falar” precisa encontrar correspondência nessas respostas.
O cuidado vale em qualquer direção. A pessoa mais experiente deve poder pedir ajuda com uma ferramenta sem ser ridicularizada. Quem está começando precisa conseguir esclarecer uma questão jurídica sem receber uma resposta que confunda orientação com constrangimento.
Defendo esse espaço de aprendizagem junto com critérios de qualidade e responsabilidade.
Reconhecer uma dificuldade deve permitir corrigir a situação. A análise sobre descumprimentos, negligência ou repetição de problemas continua necessária, conforme cada caso. Não há razão para transformar abertura ao diálogo em ausência de cobrança.
O que eu evitaria é fazer da dúvida, por si só, uma evidência de incapacidade.
Uma tarefa importante merece confirmação de entendimento
Na comunicação entre pilotos e controle de tráfego aéreo, o readback consiste na repetição de elementos de uma autorização ou instrução. A orientação da FAA determina que o controlador confira a correção do que foi repetido. É uma prática específica de comunicação, distinta do conceito mais amplo de CRM. FAA
Para o escritório, podemos aproveitar a preocupação com o entendimento, sem reproduzir a linguagem da aviação.
Imagine que a orientação seja: “Finalize esse contrato hoje”.
Quem recebeu pode interpretar que deve concluir a minuta. Quem pediu pode estar esperando o documento revisado, aprovado e enviado ao cliente.
Minha sugestão para tarefas relevantes seria confirmar a entrega esperada. Um diálogo hipotético poderia ocorrer assim:
“Preciso da minuta revisada até as 15h. Eu farei a aprovação antes do envio ao cliente.”
A pessoa que recebe responde:
“Vou revisar a minuta e encaminhar para sua aprovação até as 15h. O envio ficará aguardando sua liberação.”
E quem delegou confirma:
“Correto. Depois da aprovação, eu aviso quem fará o envio.”
Pode parecer detalhamento excessivo quando olhamos uma conversa isolada. Eu usaria esse cuidado de forma proporcional ao risco da tarefa, especialmente quando há aprovação, prazo ou responsabilidade que pode ser interpretada de maneiras diferentes.
A confirmação não precisa virar uma cerimônia para cada mensagem. Deve esclarecer aquilo que, se entendido de forma errada, pode comprometer a entrega.
E existe outro ajuste que considero importante para a convivência entre gerações: combinar onde as decisões ficam registradas.
Uma conversa pode começar pessoalmente, por telefone ou em uma reunião. Para a continuidade do trabalho, recomendo que a orientação relevante seja registrada no local definido pelo escritório, com acesso restrito a quem precisa daquela informação.
Assim, a equipe pode preservar diferentes maneiras de conversar sem depender da memória individual para saber o que foi decidido.
Ensinar o motivo da escolha, além do procedimento
Quero voltar ao conhecimento técnico, porque a comunicação entre gerações tem uma dimensão que vai além de evitar desencontros.
Ela também pode ser organizada para formar profissionais.
Um advogado experiente pode revisar uma peça e devolver o arquivo com alterações. Minha proposta seria acrescentar, nos pontos mais relevantes, uma explicação sobre o critério utilizado.
Por que determinado argumento foi retirado? Qual documento sustenta aquela conclusão? Que característica do caso torna inadequado um modelo que funcionou em outra situação?
Esse tipo de conversa permite examinar o raciocínio, inclusive suas limitações.
Também vale para quem apresenta um recurso tecnológico. Em vez de apenas demonstrar onde clicar, eu pediria que explicasse a finalidade da ferramenta, os cuidados de uso e como conferir o resultado.
Essa troca pode acontecer entre pessoas de qualquer idade.
Para colocar isso em prática, sugiro escolher periodicamente um trabalho já realizado e discuti-lo com profissionais de experiências diferentes. Uma pessoa apresenta a análise jurídica. Outra examina a organização das informações. Os participantes comparam as escolhas feitas e registram o que merece ser incorporado aos próximos trabalhos.
O objetivo deve ser aprender algo que possa ser utilizado, sem transformar a reunião em uma apresentação de quem sabe mais.
No uso de inteligência artificial, eu manteria o mesmo critério: quem propõe a utilização deve explicar onde ela entra no trabalho, quais dados podem ser utilizados, como o resultado será conferido e quem fará a validação final.
Familiaridade com uma ferramenta merece ser aproveitada. A atribuição de responsabilidades precisa considerar a competência para aquela atividade e as condições de supervisão.
Um primeiro exercício para o escritório
A FAA descreve o CRM como um treinamento que precisa de prática recorrente, retorno sobre o desempenho e reforço contínuo. Portanto, sua proposta não se encerra em uma aula de conceitos. FAA
Na adaptação para a advocacia, eu começaria com um exercício pequeno, ligado a um problema concreto do escritório.
Escolha uma entrega que tenha exigido retrabalho. Pode ser uma minuta devolvida por falta de contexto, um atendimento que precisou ser retomado ou uma tarefa cuja responsabilidade ficou indefinida.
Reconstrua o percurso da informação com as pessoas envolvidas. Procure identificar o que cada uma sabia no momento em que agiu. Essa diferença de perspectiva merece atenção: a informação disponível para o gestor pode não ter chegado a quem executou a atividade.
Depois, examine em que ponto uma pergunta, uma confirmação ou um registro teria ajudado.
A partir daí, defina uma mudança que possa ser testada. Por exemplo, acrescentar à solicitação de revisão o objetivo da análise e a identificação da versão correta do documento.
Eu evitaria criar um procedimento extenso para resolver um problema pequeno. A mudança precisa caber na rotina e ter uma pessoa responsável por acompanhar sua aplicação.
Também deixaria explícito o caminho para situações urgentes. Se surgir uma divergência relevante, a equipe precisa saber quem deve ser acionado e quem assume a análise quando o responsável principal não está disponível. Na advocacia, esse encaminhamento deve preservar os prazos e a atuação do profissional habilitado para decidir.
Após algumas semanas, vale revisar o teste: a mudança esclareceu as entregas? As pessoas conseguem localizar a orientação? Ainda há dúvidas recorrentes?
Essas respostas ajudam a ajustar o processo. Sem esse acompanhamento, até uma boa ideia pode virar apenas mais um documento que ninguém consulta.
A experiência ganha espaço quando pode ser compartilhada
O paralelo com a aviação me leva a uma pergunta que considero útil para qualquer sócio ou gestor jurídico:
O que acontece, no seu escritório, quando alguém com menos tempo de casa identifica um possível erro de quem está no comando?
A resposta pode revelar aspectos importantes da forma como a equipe trabalha.
Uma organização que valoriza o conhecimento técnico precisa cuidar de como esse conhecimento é apresentado, discutido e utilizado. Isso inclui explicar decisões, acolher perguntas fundamentadas e estabelecer responsabilidades que todos compreendam.
Entre gerações, eu procuraria preservar a experiência e criar oportunidades reais de aprendizagem. Quem tem uma trajetória longa merece condições para compartilhar o que aprendeu e continuar aprendendo. Quem está começando precisa encontrar orientação e espaço para contribuir, com a responsabilidade correspondente ao trabalho que realiza.
É esse tipo de convivência que eu buscaria construir na gestão de um escritório.
Uma equipe em que a informação relevante consiga chegar a quem precisa examiná-la. Inclusive quando ela contraria a primeira impressão do profissional mais experiente da sala.
Fontes consultadas
ANAC. Instrução Suplementar nº 00-010, Revisão B. Treinamento de Gerenciamento de Recursos de Equipes. Emissão em 6 de março de 2025. Especialmente os itens 5.1.1 e 5.7.17.3. anac.gov.br
FAA. Advisory Circular 120-51E. Crew Resource Management Training. 2004. FAA
FAA. Radio and Interphone Communications. Seção 2-4-3, Pilot Acknowledgment/Read Back. FAA
Edmondson, Amy. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999. DASH
Rudolph, Cort W.; Rauvola, Rachel S.; Costanza, David P.; Zacher, Hannes. Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward. Journal of Business and Psychology, volume 36, 2021, com publicação eletrônica em 2020. Springer
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Gustavo Rocha
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