A inteligência artificial já resume processos, revisa contratos, pesquisa jurisprudência, organiza documentos e produz primeiras versões de peças. O ponto deixou de ser saber se o advogado vai usar IA. A questão agora é outra: quando a tecnologia começa a executar parte relevante do trabalho jurídico, quais habilidades passam a valer mais?
Essa pergunta começa a aparecer nos dados do mercado de trabalho.
Em setembro de 2026, o Bipartisan Policy Center publicou uma nova análise sobre as habilidades mais demandadas nas vagas de emprego dos Estados Unidos, com base em dados da Lightcast. O número que naturalmente chama atenção é o crescimento de 165%, em apenas um ano, nas vagas que mencionam competências relacionadas à inteligência artificial.
É um crescimento enorme e confirma algo que já sentimos na prática: IA está deixando de ser uma especialidade de poucos para entrar no repertório profissional de muitas áreas.
Só que, para quem trabalha no Direito, há uma parte ainda mais interessante nessa pesquisa.
Ao mesmo tempo em que cresce a procura por profissionais capazes de trabalhar com inteligência artificial, também aumenta a demanda por comunicação, gestão, liderança, resolução de problemas, operações e gestão de fluxos.
Isso merece atenção porque ajuda a responder uma dúvida que começa a aparecer nos escritórios.
Se uma IA consegue gerar uma primeira versão de um contrato, resumir centenas de páginas ou estruturar uma análise jurídica em segundos, o valor do advogado não desaparece. Ele muda de lugar.
Cada vez menos estará apenas na capacidade de produzir a primeira resposta e cada vez mais na capacidade de compreender o problema, avaliar a resposta produzida, identificar o que está faltando, organizar o processo de trabalho e tomar uma decisão adequada para aquele cliente.
Em outras palavras, talvez estejamos entrando em uma fase na qual saber Direito e saber usar IA serão requisitos básicos. O diferencial estará em saber o que fazer com os dois.
Durante algum tempo, uma das perguntas mais frequentes em palestras, treinamentos e conversas com profissionais foi bastante objetiva: preciso aprender inteligência artificial? Em 2026, essa pergunta começa a perder parte do sentido porque a resposta já se tornou quase evidente. Sim, precisamos compreender e utilizar inteligência artificial, da mesma forma que em outros momentos aprendemos a trabalhar com computadores, mecanismos de pesquisa, planilhas, softwares de gestão, videoconferência e tantas outras tecnologias que deixaram de ser novidade e passaram a integrar silenciosamente a rotina profissional.
A questão mais interessante agora está alguns passos adiante. Se utilizar inteligência artificial tende a se tornar uma competência normal do trabalho, e não algo restrito a especialistas, o que realmente diferenciará os profissionais? Foi pensando nisso que me chamou atenção uma análise publicada em 8 de setembro de 2026 pelo Bipartisan Policy Center, nos Estados Unidos, a partir de dados da Lightcast sobre as habilidades mencionadas nos anúncios de emprego.
Os números mostram uma aceleração clara. No quarto trimestre de 2025, o volume de anúncios de emprego mencionando habilidades relacionadas à IA havia crescido 8%. Até abril de 2026, houve um avanço adicional de 47,5% e, entre abril e agosto, mais 27%. Quando a comparação é feita com o mesmo período do ano anterior, o crescimento chega a 165%. O próprio BPC observa que, em abril, essa expansão anual estava em 144%, indicando que a demanda não apenas permanece alta, mas continua acelerando.
Seria fácil transformar esse dado em mais um argumento para dizer que todos precisam aprender ChatGPT, engenharia de prompt, agentes ou automação. Tudo isso importa, evidentemente. O que considero mais interessante no estudo, porém, aparece quando olhamos para as competências que estão crescendo ao redor da inteligência artificial.
A IA cresce, mas as outras habilidades não desaparecem
O levantamento mostra que as vagas mencionando comunicação dobraram no período de um ano. Gestão, liderança e resolução de problemas continuam aparecendo entre competências relevantes e, entre as habilidades que não são classificadas diretamente como IA, automação, gestão de workflows e operações estão entre as que apresentam crescimento mais acelerado.
Esse ponto merece atenção porque ajuda a desfazer uma interpretação simplista da transformação atual. A entrada da inteligência artificial no trabalho não parece estar produzindo um mundo no qual basta dominar tecnologia. O que os dados começam a mostrar é uma combinação entre capacidade tecnológica e competências necessárias para compreender problemas, organizar trabalho, tomar decisões, comunicar resultados e operar dentro de estruturas cada vez mais complexas.
Isso aparece também no Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum. IA e big data estão no topo das competências que mais devem crescer em importância até 2030. Ao mesmo tempo, pensamento analítico continua sendo apontado como competência essencial por sete em cada dez empresas pesquisadas. Liderança, influência social, criatividade, resiliência, flexibilidade, curiosidade e aprendizagem contínua também permanecem entre as habilidades consideradas relevantes para os próximos anos.
Esse conjunto me interessa especialmente porque mostra que talvez tenhamos passado tempo demais dividindo o profissional entre alguém “de tecnologia” e alguém “de negócios”, ou separando hard skills e soft skills como se fossem universos independentes. A inteligência artificial começa a embaralhar essas fronteiras. Um advogado que conheça profundamente Direito, mas não saiba utilizar tecnologia, terá limitações. Um profissional que domine todas as ferramentas de IA disponíveis, mas não consiga compreender adequadamente o problema jurídico ou empresarial que está diante dele, também terá.
Saber usar IA será importante. Saber trabalhar com ela será muito mais
Existe uma diferença que considero fundamental entre usar inteligência artificial e trabalhar com inteligência artificial.
Usar IA é abrir uma ferramenta, escolher um modelo, escrever um comando e receber uma resposta. Trabalhar com IA exige compreender em que momento aquela tecnologia deve entrar no processo, quais informações serão necessárias, quais dados podem ser utilizados, que nível de supervisão é adequado, como o resultado será validado, onde ele será registrado e o que acontecerá depois.
Essa diferença é particularmente visível no mercado jurídico.
Imagine um escritório utilizando inteligência artificial na análise de publicações judiciais. A tecnologia pode identificar o processo, resumir o conteúdo, reconhecer partes, sugerir a existência de um prazo, indicar possíveis providências e até consultar informações anteriores. Tecnicamente, já conseguimos realizar várias dessas tarefas com diferentes níveis de automação.
O problema do escritório, porém, não termina quando a IA produz a análise.
Ainda é preciso decidir quem recebe essa informação, quem confirma o prazo, quem assume a providência, em qual sistema ela será registrada, como uma eventual inconsistência será tratada, qual informação precisa obrigatoriamente ser conferida na fonte oficial e como será possível saber depois se a tarefa foi realmente cumprida.
É justamente por isso que considero tão interessante a presença de workflow management entre as habilidades destacadas pela análise do Bipartisan Policy Center. A IA consegue resolver etapas de um trabalho. O workflow é o que transforma essas etapas em processo.
Na prática da consultoria, essa diferença aparece constantemente. Escritórios começam pelo ChatGPT, pelo Claude, pelo Copilot, por agentes ou por alguma plataforma nova que chamou atenção. Logo surgem dezenas de possibilidades de aplicação. Só que, muitas vezes, ainda não existe uma definição suficientemente clara de como determinado trabalho deveria funcionar antes mesmo da entrada da inteligência artificial.
Quando isso acontece, corremos o risco de colocar uma tecnologia extremamente eficiente sobre processos que continuam mal desenhados. E tecnologia aplicada sobre desorganização não produz automaticamente organização. Algumas vezes ela apenas faz a desorganização circular mais rápido.
Por isso tenho insistido que uma das perguntas mais importantes em qualquer projeto de IA deveria acontecer antes da escolha da ferramenta: como este trabalho deveria funcionar?
Depois disso, podemos perguntar quais partes precisam permanecer humanas, quais podem ser apoiadas pela inteligência artificial, quais podem ser automatizadas, quais exigem revisão e quais riscos precisam ser controlados. Essa ordem muda bastante a qualidade da implantação.
Engenharia de prompt talvez seja menos importante do que saber formular problemas
Outro ponto interessante está na enorme atenção que demos, nos primeiros anos da IA generativa, à chamada engenharia de prompt. Ela teve e continua tendo importância porque a qualidade da instrução influencia diretamente a qualidade do resultado. Minha dúvida está em saber até que ponto “escrever prompts” permanecerá como uma habilidade profissional autônoma no médio prazo.
Os modelos estão evoluindo justamente na direção de compreender melhor linguagem natural, interpretar intenções, utilizar contextos maiores, consultar documentos, fazer pesquisas e executar tarefas em várias etapas. É razoável imaginar que boa parte do trabalho necessário hoje para escrever comandos extremamente detalhados será absorvida pelas próprias ferramentas.
Isso não significa que formular uma boa solicitação ficará menos importante. Significa que talvez estejamos começando a perceber que a habilidade fundamental nunca foi apenas escrever o prompt.
Um bom profissional precisa saber qual problema está tentando resolver, qual resultado espera, que contexto é relevante, quais restrições precisam ser respeitadas, que fontes são confiáveis, como o resultado será avaliado e quais riscos não podem ser ignorados. Essa habilidade serve para conversar com uma IA, mas também serve para delegar uma tarefa a outra pessoa, conduzir uma reunião, orientar uma equipe ou elaborar um projeto.
Por isso, acredito que parte daquilo que hoje chamamos de engenharia de prompt acabará incorporada a uma competência muito mais ampla: capacidade de estruturar problemas.
E essa competência dificilmente será automatizada da mesma forma, porque antes de pedir uma solução precisamos compreender aquilo que realmente precisa ser resolvido.
Quando produzir fica fácil, avaliar passa a valer mais
Há uma segunda mudança que considero ainda mais relevante para o trabalho intelectual. Durante muito tempo, boa parte do conhecimento profissional foi demonstrada pela capacidade de produzir alguma coisa. O advogado precisava escrever o parecer, preparar o contrato, pesquisar a jurisprudência, revisar documentos e elaborar a primeira versão de uma manifestação.
A inteligência artificial reduz drasticamente o custo dessa primeira produção. Uma ferramenta pode gerar um texto em segundos, apresentar várias alternativas, resumir centenas de páginas, comparar documentos ou sugerir uma estrutura contratual com uma velocidade que nenhum profissional conseguiria reproduzir manualmente.
O problema passa para outra camada.
Se produzir dez alternativas se tornou barato, escolher corretamente entre elas ficou mais importante. Se gerar um resumo ficou fácil, perceber o que o resumo deixou de fora ficou mais relevante. Se a IA consegue preparar uma primeira versão de um contrato, aumenta o valor de quem consegue identificar que determinada cláusula aparentemente correta cria um risco específico para aquele cliente.
Quanto melhor a IA ficar em produzir, maior poderá ser o valor profissional associado à capacidade de avaliar.
Essa mudança parece simples, mas tem implicações profundas para o mercado jurídico porque revisão pressupõe conhecimento. É difícil identificar um erro jurídico quando não se conhece suficientemente Direito. É difícil perceber que uma jurisprudência está fora de contexto quando não se domina o tema. É difícil avaliar se uma solução faz sentido para o cliente quando não se compreende seu negócio.
A IA pode reduzir o esforço necessário para produzir uma primeira resposta, mas não elimina a necessidade de desenvolver repertório suficiente para julgá-la.
E como formaremos os profissionais que precisarão revisar a IA?
Aqui surge uma questão que considero especialmente importante para escritórios de advocacia.
Grande parte da formação profissional sempre ocorreu por meio do próprio trabalho. Um advogado jovem pesquisava jurisprudência, revisava contratos, elaborava primeiras versões de peças, recebia correções e, gradualmente, construía repertório. Muitas dessas atividades são justamente aquelas que a inteligência artificial consegue assumir primeiro.
A redução do trabalho repetitivo é positiva. Ninguém deveria defender ineficiência apenas porque ela existiu durante décadas. O problema aparece quando retiramos uma atividade que também exercia uma função de aprendizagem sem criar outra forma de desenvolver a competência que nascia dela.
O Future of Professionals Report 2026, da Thomson Reuters, ajuda a enxergar essa preocupação. Segundo o levantamento, 48% dos profissionais pesquisados temem que a IA tenha impacto negativo sobre o desenvolvimento do julgamento profissional independente. O relatório mostra que, no setor jurídico, existe uma percepção concreta de que a trajetória necessária para desenvolver julgamento confiável pode mudar à medida que a IA passa a assumir atividades tradicionalmente utilizadas na formação prática dos profissionais.
Isso significa que treinamento e gestão do conhecimento precisarão mudar junto com a tecnologia.
Um advogado jovem não precisa passar horas fazendo manualmente algo que a IA resolve em minutos apenas para repetir a experiência das gerações anteriores. Mas ele precisa entender como o resultado foi construído, por que determinada resposta é correta, quais alternativas existiam, quais riscos foram considerados e como um profissional mais experiente chegou à decisão final.
A IA pode tirar trabalho do aprendizado. Cabe às organizações garantir que ela não tire o aprendizado do trabalho.
Ter acesso à IA e ter uma estratégia de IA são coisas bastante diferentes
Os dados da Thomson Reuters acrescentam outra dimensão importante a essa discussão. Nas organizações que possuem uma estratégia de inteligência artificial claramente identificada, 66% dos profissionais afirmam que a tecnologia está atendendo ou superando as expectativas de geração de valor no trabalho. Onde não existe uma estratégia ativa, o índice cai para 22%.
É uma diferença grande demais para ser ignorada.
Ela reforça algo que observo em projetos de tecnologia há muitos anos: disponibilizar uma ferramenta é apenas uma pequena parte da transformação. A etapa realmente difícil começa quando precisamos decidir como aquela tecnologia será incorporada à operação.
Isso envolve definir ferramentas autorizadas, dados que podem ser utilizados, situações em que a revisão humana é obrigatória, critérios de qualidade, políticas de segurança, responsáveis, treinamentos, formas de medir resultados e mecanismos para registrar conhecimento. Também exige entender que nem toda tarefa precisa de inteligência artificial e que utilizar IA apenas porque ela está disponível pode criar mais trabalho, e não menos.
A discussão deixa de ser exclusivamente tecnológica e passa a ser uma discussão de gestão.
Nesse sentido, talvez um dos maiores erros que um escritório possa cometer hoje seja imaginar que sua estratégia de IA consiste em contratar licenças para todos os advogados. Licenciamento resolve acesso. Estratégia precisa responder o que será feito com esse acesso.
O profissional do futuro provavelmente será mais híbrido
Quando juntamos os dados do Bipartisan Policy Center, da Lightcast e do World Economic Forum, começa a aparecer um desenho interessante. O mercado está aumentando rapidamente a procura por IA e outras competências tecnológicas, mas continua atribuindo enorme valor a pensamento analítico, liderança, comunicação, operações, criatividade, capacidade de adaptação e resolução de problemas.
Não vejo esses movimentos como contraditórios.
Quanto mais tecnologia incorporamos ao trabalho, maior a necessidade de profissionais capazes de conectá-la à realidade das organizações. Isso exige alguém que compreenda minimamente a tecnologia, mas também entenda processos, pessoas, negócios e o conhecimento técnico da própria profissão.
No Direito, esse profissional precisa continuar entendendo Direito. Precisa saber ler uma decisão, compreender uma tese, avaliar risco e perceber as particularidades de um cliente. Mas também precisará compreender como uma IA trabalha, reconhecer suas limitações, saber selecionar ferramentas, estruturar problemas, organizar fluxos e avaliar resultados produzidos por máquinas.
Talvez seja esse o verdadeiro significado de profissional aumentado. Não alguém que simplesmente utiliza mais tecnologia, mas alguém que consegue combinar melhor seu conhecimento com ela.
Vejo muitas pessoas assinando várias ferramentas de inteligência artificial ao mesmo tempo. ChatGPT, Claude, Gemini, Copilot, NotebookLM, plataformas jurídicas, agentes e automações. Isso pode fazer sentido, dependendo da necessidade. Mas quantidade de ferramentas nunca foi um bom indicador de maturidade tecnológica.
A pergunta que considero mais útil é outra: o que efetivamente mudou no seu trabalho depois que essas ferramentas chegaram?
Se determinado recurso reduziu um risco, eliminou uma etapa desnecessária, melhorou a qualidade de uma análise, tornou um processo mais rápido ou permitiu que alguém dedicasse tempo a uma atividade de maior valor, existe um resultado concreto. Quando temos apenas uma coleção de ferramentas acompanhada dos mesmos processos anteriores, talvez ainda estejamos na fase da experimentação.
Em breve, “saber IA” deixará de ser uma descrição suficiente
O World Economic Forum estima que 39% das habilidades atualmente utilizadas pelos trabalhadores deverão ser transformadas ou se tornar defasadas entre 2025 e 2030. Ao mesmo tempo, o relatório mostra que IA e big data lideram a lista das competências em crescimento, enquanto pensamento analítico, criatividade, resiliência, liderança e aprendizagem contínua permanecem fundamentais.
Minha leitura é que estamos entrando em uma fase em que saber utilizar IA deixará progressivamente de ser uma especialidade e começará a se tornar parte da alfabetização profissional.
Houve uma época em que saber pesquisar bem na internet diferenciava bastante um profissional. Depois isso passou a ser esperado. Algo semelhante ocorreu com editores de texto, planilhas e sistemas de gestão. É possível que a inteligência artificial siga trajetória parecida, embora em velocidade muito maior.
Quando isso acontecer, escrever no currículo “sei usar ChatGPT” provavelmente dirá muito pouco sobre alguém. O que passará a importar será o que essa pessoa consegue fazer com a tecnologia dentro da sua área de conhecimento.
É por isso que, se eu estivesse estruturando hoje um programa de capacitação para um escritório de advocacia ou departamento jurídico, não criaria apenas um curso de inteligência artificial. Trabalharia IA junto com conhecimento jurídico, formulação de problemas, pensamento crítico, gestão de processos, comunicação, segurança da informação, governança e capacidade de revisão.
Essas competências precisam conversar porque o trabalho real também funciona dessa maneira.
O dado de crescimento de 165% na demanda por habilidades de inteligência artificial chama atenção e provavelmente será o número mais compartilhado do levantamento do Bipartisan Policy Center. Para mim, porém, o que está ao redor desse número é ainda mais relevante.
Um teste simples para fazer hoje no escritório
Antes de pensar em agente, automação ou qualquer nova ferramenta de inteligência artificial, vale fazer um teste bastante simples com a rotina do escritório.
Escolha uma atividade que sua equipe executa todas as semanas. Pode ser a elaboração de relatórios, a revisão de contratos, a análise de indicadores, a produção de conteúdo, o atendimento de clientes ou qualquer outra tarefa recorrente.
Depois responda a uma pergunta objetiva:
Existe um procedimento minimamente documentado para essa atividade?
Se a resposta for não, esse é um sinal importante.
A inteligência artificial pode ajudar bastante, mas dificilmente corrigirá sozinha aquilo que o escritório ainda não conseguiu organizar. Quando não existe clareza sobre como o trabalho começa, quem faz cada etapa, quais critérios precisam ser observados, onde estão os pontos de validação e qual resultado se espera no final, a IA entra em um ambiente já confuso.
E tecnologia aplicada sobre confusão não costuma gerar organização automaticamente.
Na prática, a inteligência artificial tende a amplificar aquilo que encontra. Um processo bem desenhado pode ganhar velocidade, consistência e escala. Um processo mal definido pode simplesmente produzir retrabalho com mais rapidez.
Por isso, antes de perguntar qual ferramenta usar, vale entender como o trabalho deveria funcionar.
Três prompts para começar pela gestão, e não pela ferramenta
Vejo muita gente procurando o prompt perfeito, como se existisse uma frase capaz de resolver um problema de gestão.
Não existe.
O que existe são boas perguntas, bem estruturadas, que ajudam a enxergar melhor aquilo que muitas vezes já está dentro do escritório, mas ainda não foi organizado.
Os três prompts abaixo podem ser usados justamente com essa finalidade.
Prompt 1: identificar desperdícios e oportunidades de melhoria
Atue como consultor de gestão.
Analise a seguinte atividade:
[DESCREVER ATIVIDADE]
Identifique:
1. Etapas repetitivas ou que consomem tempo sem gerar valor proporcional.
2. Possíveis gargalos no fluxo de trabalho.
3. Pontos em que existe retrabalho ou duplicidade de esforço.
4. Etapas que poderiam receber apoio de inteligência artificial ou automação.
5. Pontos que precisam permanecer sob análise ou validação humana.
Não invente informações. Quando algum dado for necessário para concluir a análise, indique exatamente o que está faltando.
Esse tipo de prompt não serve apenas para encontrar algo que pode ser automatizado. Ele ajuda a questionar se aquela atividade continua fazendo sentido da forma como é executada hoje.
Prompt 2: revisar um processo antes de automatizá lo
Analise o processo abaixo:
[COLAR PROCESSO]
Explique:
1. Onde existem riscos operacionais.
2. Onde o processo depende excessivamente do conhecimento individual de uma pessoa.
3. Quais etapas poderiam ser padronizadas.
4. Quais etapas poderiam receber apoio de inteligência artificial ou automação.
5. Quais etapas não deveriam ser automatizadas sem revisão humana.
6. Que informações estão faltando para uma análise mais segura.
Não faça estimativas sem base factual. Sinalize claramente qualquer hipótese.
Esse é um ponto que considero especialmente importante. Nem tudo que pode ser automatizado deveria ser automatizado.
Existem tarefas em que o julgamento profissional, o contexto do cliente ou o risco envolvido justificam manter uma etapa humana obrigatória. A discussão correta, portanto, não é simplesmente “o que a IA consegue fazer?”, mas “o que faz sentido permitir que ela faça dentro deste processo?”.
Prompt 3: preparar uma reunião de sócios com foco em decisão
Atue como consultor estratégico de um escritório de advocacia.
Com base nas informações abaixo:
[COLAR CONTEXTO]
Organize uma análise contendo:
1. Principais riscos identificados.
2. Principais oportunidades.
3. Decisões que precisam ser tomadas pelos sócios.
4. Informações ainda ausentes.
5. Perguntas que precisam ser respondidas antes da decisão.
6. Possíveis próximos passos, separando fatos de hipóteses.
Não invente dados nem métricas. Indique claramente qualquer informação que precise ser confirmada.
Esse último exemplo mostra algo que considero cada vez mais relevante no uso profissional da IA: ela pode ser muito útil não apenas para produzir respostas, mas para melhorar a qualidade das perguntas que antecedem uma decisão.
Em muitos casos, esse é um uso mais valioso do que simplesmente pedir que a ferramenta escreva alguma coisa.
Onde está o risco que realmente merece atenção
Ainda vejo muita discussão sobre quais profissões desaparecerão com a inteligência artificial. É uma pergunta legítima, mas não é a que mais me preocupa quando olho para escritórios de advocacia e departamentos jurídicos.
Minha preocupação é outra: quantos profissionais e organizações continuarão trabalhando exatamente da mesma maneira enquanto a tecnologia ao redor deles muda rapidamente?
O risco maior pode não estar na substituição direta de pessoas por máquinas. Pode estar na diferença de produtividade, qualidade e capacidade de resposta entre profissionais que aprenderam a reorganizar o trabalho com apoio da tecnologia e aqueles que apenas mantiveram os mesmos métodos.
Já vimos mudanças semelhantes antes.
O computador não acabou com a advocacia, mas mudou profundamente a forma de produzir documentos e organizar informações. A internet não acabou com a advocacia, mas alterou pesquisa, comunicação e relacionamento com clientes. O processo eletrônico não eliminou o advogado, mas transformou prazos, rotinas e organização interna dos escritórios.
A inteligência artificial provavelmente seguirá a mesma lógica, em escala ainda maior.
Ela não elimina automaticamente a profissão. Ela altera tarefas, expectativas, competências e modelos de trabalho.
Por isso, a discussão mais produtiva talvez não seja sobre quando a IA substituirá alguém.
É sobre quanto o nosso trabalho precisa mudar para aproveitar aquilo que ela já consegue fazer hoje, sem perder qualidade, julgamento e responsabilidade profissional.
A inteligência artificial não está apenas criando demanda por pessoas que entendam inteligência artificial. Ela está aumentando a importância de profissionais capazes de integrar tecnologia, conhecimento, processos e julgamento.
Talvez daqui a alguns anos quase todos saibamos utilizar algum tipo de IA no trabalho. Quando isso acontecer, o diferencial já não estará em conseguir apertar o botão ou escrever o comando.
Estará em compreender suficientemente bem o problema para saber qual botão apertar, por que utilizá-lo, o que fazer com a resposta e quando decidir que aquela resposta não é boa o suficiente.
No fim, talvez a inteligência artificial esteja nos levando de volta a uma discussão bastante antiga: tecnologia muda, ferramentas evoluem, mas bons profissionais continuam sendo aqueles que sabem pensar sobre o trabalho que estão fazendo.
#ForteAbraço
Gustavo Rocha
Consultor em gestão, tecnologia e marketing jurídico. Especialista em inteligência artificial, inovação, LGPD, Legal Ops e estratégia aplicada ao mercado jurídico.
www.gustavorocha.com
www.gustavorocha.ia.br
Fontes
Bipartisan Policy Center
Navigating Skills Trends: Data Dashboard Analysis, September 2026
https://bipartisanpolicy.org/article/navigating-skills-trends-data-dashboard-analysis-september-2026/
World Economic Forum
Future of Jobs Report 2025
https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
World Economic Forum
Skills Outlook
https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/3-skills-outlook/
World Economic Forum
Future of Jobs Report 2025, Digest
https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/digest/
Thomson Reuters Institute
Future of Professionals Report 2026
https://www.thomsonreuters.com/en/institute/future-of-professionals-2026/report