Os dados do estudo Workforce 2026 mostram um descompasso grande entre quem compra a ferramenta e quem precisa usá-la todos os dias. E apontam onde está o conserto: no fluxo de trabalho e na preparação das pessoas, não na próxima licença.
Vou começar por uma cena que já vi repetida em escritórios de portes bem diferentes.
O sócio contrata a ferramenta de IA, anuncia na reunião de segunda que agora o escritório está modernizado e distribui os acessos. Na quarta, o associado precisa de uma contestação. Ele gera o rascunho em quatro minutos e passa as três horas seguintes conferindo se os precedentes existem, ajustando o texto para o padrão da casa, corrigindo a tese que veio genérica e refazendo a parte que a ferramenta inventou com uma segurança impressionante. No fim do dia, ele entrega a peça. E sai com a sensação de que trabalhou mais do que trabalharia sem nenhuma IA.
Os dois estão certos sobre a própria experiência. O sócio realmente ganhou tempo. O associado realmente perdeu. É esse descompasso que está atravancando a maioria dos projetos de IA que eu vejo hoje no mercado jurídico.
O que a pesquisa mostra
Em 8 de setembro de 2026, a Korn Ferry publicou o Workforce 2026 Global Insights Report, terceira edição do seu levantamento anual, com mais de 16 mil profissionais ouvidos em onze mercados, incluindo o Brasil, de todos os níveis de carreira, do nível de entrada até CEO.
Alguns números do relatório:
52% dos profissionais dizem que usar IA aumentou a carga de trabalho, em vez de reduzi-la.
62% relatam que a carga aumentou de forma significativa nos últimos dois anos, e 45% afirmam estar ocupados demais para entregar resultados que realmente contribuam para o crescimento da organização.
61% dizem exercer as responsabilidades de mais de um cargo.
42% das organizações cortaram posições de gestão no último ano, e 55% dos gestores que ficaram se declaram exaustos.
A motivação da força de trabalho caiu de 71% em 2024 para 61% em 2026.
Antes que alguém use esses dados de forma apressada, um aviso técnico que vale para qualquer palestra ou post: esses percentuais são globais. O Brasil integra a amostra, mas o relatório publicado não traz um recorte nacional. Vi esse mesmo estudo circulando por aí como se os 52% fossem de brasileiros. Não são. A tese continua de pé sem esse reforço, então não vale o risco de citar errado.
O número que ninguém está usando
Nenhum dos dados acima é o mais interessante do relatório. O mais interessante é um par: entre os profissionais que executam, colaboradores individuais, 51% perceberam ganho de eficiência com IA. Entre os CEOs, 79%.
Vinte e oito pontos de distância entre quem decide a compra e quem usa a ferramenta.
Esse número explica muita coisa que a gente costuma atribuir a resistência cultural, a geração ou a falta de vontade de aprender. A verdade é mais simples e mais estrutural: a IA generativa é excelente exatamente naquilo que constitui a dor do sócio e do diretor jurídico, que é absorver volume grande de informação em pouco tempo. Resumir um processo de mil folhas, preparar uma reunião, entender um contrato longo, comparar duas versões de cláusula. Nessas tarefas o ganho é imediato e visível.
Só que na etapa de execução a ferramenta entrega outra coisa: um rascunho. E rascunho, num ambiente onde o erro tem consequência processual, ética e financeira, exige conferência integral. Conferência é trabalho novo, que antes não existia naquele formato. Quem produz a entrega está sentindo o custo de verificação, enquanto quem decidiu a compra está sentindo o benefício de síntese.
A decisão de investimento, então, está sendo tomada com metade da conta na mesa.
Onde o retrabalho nasce, na prática
Nos diagnósticos que faço, o retrabalho por IA quase nunca vem da qualidade do modelo. Vem do desenho em volta dele. Os pontos recorrentes são estes:
Ninguém definiu quem responde pela verificação. A peça sai da IA, passa pelo associado, chega ao sócio, e todos os três revisam a mesma coisa, porque nenhum confia que o anterior conferiu. Três revisões onde antes havia uma.
O padrão da casa não foi ensinado à ferramenta. Cada pessoa prompta do zero, do seu jeito, e o texto volta sempre fora do estilo do escritório. O ajuste manual consome o tempo que a geração economizou.
A tarefa escolhida era a errada. Colocaram IA na redação de peça complexa, que é onde o julgamento humano é mais denso, e deixaram intocada a triagem de publicações, a organização de documentos e o resumo de andamento, que são onde o ganho seria imediato e de baixo risco.
O fluxo continuou o mesmo. A produção ficou três vezes mais rápida e a revisão sênior seguiu no ritmo antigo. O gargalo apenas migrou para o recurso mais caro e mais escasso da estrutura, que é o tempo do sócio.
Faltou repertório. A pessoa não sabe pedir, não sabe avaliar o que voltou e não sabe quando a ferramenta não serve para aquilo. Aí gasta seis tentativas onde bastaria uma, e desiste concluindo que a IA não funciona para o Direito.
Nenhum desses problemas se resolve trocando de ferramenta. Todos se resolvem mexendo em fluxo, em responsabilidade e em preparação das pessoas.
Um detalhe que só existe no jurídico
Tem um ponto que a pesquisa da Korn Ferry não trata, porque ela olha o mundo corporativo em geral, e que é decisivo para escritório: o modelo de receita.
Se o escritório fatura por hora ou por ato, reduzir o tempo de produção de uma peça significa faturar menos pelo mesmo serviço. O incentivo natural do sócio, nesse desenho, passa a ser produzir mais volume com a mesma equipe, porque é assim que a eficiência se converte em receita. E aí a sobrecarga que a pesquisa mede não é um efeito colateral indesejado. É o resultado esperado do sistema de incentivos.
Ou seja, ganho de eficiência sem revisão de precificação não gera lucro. Gera cansaço.
Essa conversa é desconfortável e costuma ser adiada. Mas ela precisa acontecer antes do projeto de IA, e não depois que a equipe já está saturada. Quem discute honorário fixo, escopo, pacote e valor por resultado consegue transformar eficiência em margem. Quem não discute apenas aumenta a produção física do escritório.
A preparação que evita o retrabalho
O que funciona, na ordem em que funciona:
Escolha dois ou três processos de alto volume e baixo risco. Não comece pelo mais nobre. Comece pelo mais repetitivo.
Meça o estado atual por quatro semanas. Tempo médio por etapa, quantidade de retrabalho, quem toca no documento. Sem linha de base você nunca vai conseguir provar ganho nenhum, e na ausência de número a percepção de sobrecarga ganha a discussão por padrão.
Redesenhe o fluxo antes de distribuir acesso. Defina o que é do humano, o que é da ferramenta, e quem responde por cada checagem. Uma revisão bem posicionada vale mais que três desconfiadas.
Decida, por escrito, para onde vai o tempo liberado. Mais casos? Menos horas de trabalho? Mais profundidade na revisão? Formação da equipe? Se ninguém decidir, a demanda seguinte ocupa o espaço, e o ganho evapora.
Prepare as pessoas com os casos do próprio escritório. Treinamento genérico de IA produz encantamento e nenhuma mudança de rotina. O que muda rotina é a pessoa aprender a fazer o próprio trabalho com a ferramenta, no material dela, com o padrão da casa, incluindo o que não se pode colocar num prompt por conta de sigilo e de LGPD.
Proteja a tarefa que forma o júnior. A pesquisa é clara sobre o afinamento do pipeline de gestores, e no escritório essa base é a pirâmide de formação. Se a IA come a tarefa que ensinava, alguém precisa desenhar o que entra no lugar. Senão o escritório economiza hoje e fica sem sócio em dez anos.
Contrapontos honestos
Nada disso é argumento contra IA. Eu trabalho com essas ferramentas todos os dias e não voltaria atrás.
Também vale registrar que os dados do relatório são autorrelato de percepção, não medição de produtividade. E que parte considerável da sobrecarga tem origem em enxugamento de quadro, com 42% das empresas cortando gestão e 61% das pessoas acumulando função, num ciclo econômico apertado. A IA aparece nessa história tanto como justificativa quanto como acelerador, e não apenas como causa.
Existe ainda o erro oposto, que é igualmente caro: criar comitê, contratar diagnóstico, discutir governança por oito meses e não colocar nada em produção. Preparação não é paralisia. É sequência: medir, redesenhar, treinar, medir de novo.
Sete perguntas para a próxima reunião de sócios
Quanto tempo, hoje, uma peça de tipo X leva do pedido à protocolização?
Quem responde pela conferência do que a IA produziu?
Que tarefas repetitivas ninguém ainda tentou automatizar?
Para onde vai o tempo economizado, com decisão registrada?
Quantas horas de formação real em IA cada pessoa da equipe recebeu neste ano?
Se a produção ficar 30% mais rápida, a receita sobe, fica igual ou cai no nosso modelo de honorários?
Qual tarefa formativa do estagiário e do júnior a ferramenta absorveu, e o que entrou no lugar?
Se a resposta a três dessas perguntas for silêncio, o problema não está na ferramenta.
Enfim,
A IA não gera retrabalho por natureza. Gera retrabalho quando é colocada sobre um processo que ninguém revisou, na mão de pessoas que ninguém preparou, sem alguém responder por checagem e sem decisão sobre o destino do tempo economizado. Nessas condições, qualquer tecnologia vira mais uma camada de trabalho.
A pergunta certa, antes de contratar a próxima licença, é bem menos glamourosa que a discussão sobre qual modelo é melhor: como o trabalho é feito aqui hoje, e o que precisa mudar nele antes de a ferramenta entrar.
Nas consultorias que conduzo, é exatamente por aí que a gente começa, mapeando fluxo, definindo responsabilidade e medindo antes e depois, porque projeto de IA sem linha de base é fé, não gestão. E quando o gargalo está na preparação das pessoas, que é o caso mais frequente, as aulas de IA aplicada ao Direito que mantenho em gustavorocha.ia.br foram desenhadas justamente para tirar a equipe do encantamento e levar para o uso com método, no material do próprio escritório.
Se você identificou o seu escritório em alguma parte deste texto, vale começar pela reunião das sete perguntas. Ela é de graça e já resolve boa parte do diagnóstico.
Gustavo Rocha Consultor em gestão, tecnologia e marketing jurídico. Especialista em inteligência artificial, inovação, LGPD, Legal Ops e estratégia aplicada ao mercado jurídico. http://www.gustavorocha.com http://www.gustavorocha.ia.br #ForteAbraço
Fontes
Korn Ferry. Workforce 2026 Global Insights Report, press release de 8 de setembro de 2026. Disponível em kornferry.com/about-us/press/korn-ferry-workforce-2026-report-unlocking-growth-requires-rethinking-how-work-gets-done
Korn Ferry. Workforce 2026: Growing Nowhere, página do relatório. Disponível em kornferry.com/insights/featured-topics/workforce-management-articles/workforce-planning-insights