Saiu uma pesquisa recentemente que jogou um número no LinkedIn e ficou ali, incomodando quem acompanha o mercado de tecnologia jurídica: 92,3% dos departamentos jurídicos corporativos querem trocar o sistema que usam hoje.
Noventa e dois por cento.
Pode parecer exagero. Mas a fonte é séria: a 1ª Pesquisa de Satisfação do Jurídico no Brasil, conduzida pela ACC Brasil (Association of Corporate Counsel, a principal associação de advogados corporativos do mundo) e pelo CLOC Brasil (Corporate Legal Operations Consortium, comunidade focada em operações jurídicas corporativas) com líderes de empresas nacionais e multinacionais de grande porte. Bruno Santos, CEO da XJUR Tecnologia, usou esses dados como ponto de partida para um artigo que gerou bastante discussão no LinkedIn, e que me fez querer ir um pouco mais fundo na análise.
Porque o dado em si já é impactante. O que ele esconde é mais relevante ainda.
Os dados, um por um
92,3% querem trocar o CLM e o ERP
Esse foi o número que dominou a discussão e virou título. Antes de analisar o que ele significa, vale entender o que são essas duas ferramentas, porque elas aparecem constantemente no universo do jurídico corporativo e as siglas às vezes criam uma barreira desnecessária.
CLM é a sigla em inglês para Contract Lifecycle Management, que em português significa gestão do ciclo de vida de contratos. É o sistema que gerencia contratos do começo ao fim: da criação e negociação, passando pela aprovação, assinatura, execução até a renovação ou encerramento. Um CLM bem configurado sabe quantos contratos estão ativos, quando vencem, quem aprovou, quais cláusulas foram alteradas em cada versão e quanto cada contrato custa para manter. Qualquer empresa com volume relevante de contratos precisa de um, porque controlar isso em planilhas e e-mails é receita para perder prazo, renovar fornecedor que deveria ter sido trocado e assinar documento que ninguém leu direito.
ERP vem de Enterprise Resource Planning, ou planejamento de recursos empresariais. É o sistema central de gestão da empresa, aquele que conecta financeiro, operações, RH e, no caso dos departamentos jurídicos, as provisões contenciosas, os custos processuais e os dados de litigância com o resto do negócio. SAP e Oracle são os ERPs mais conhecidos nas grandes empresas. O jurídico que não tem integração com o ERP da empresa vive num mundo paralelo: o financeiro não sabe o que o jurídico está gastando, o jurídico não consegue mostrar o impacto financeiro real do que faz, e as provisões contenciosas entram nas reuniões de board como estimativas feitas na mão.
O dado de 92,3% não significa que quase todo mundo vai sair contratando sistema novo amanhã. Significa que o nível de insatisfação acumulada chegou ao ponto em que a troca está na cabeça de praticamente todo mundo. E quando isso acontece num mercado, o próximo movimento costuma ser rápido.
Por que isso impacta? CLM e ERP não são ferramentas periféricas. São a espinha dorsal da operação jurídica corporativa. Quando 92% dos que usam esses sistemas querem trocá-los, o sinal que chega é que essa espinha está quebrada na maioria das empresas. E o efeito cascata disso é sério: contratos vencendo sem que ninguém perceba, provisões contenciosas desatualizadas distorcendo o balanço da empresa, decisões estratégicas tomadas com base em dados que não refletem a realidade. O jurídico que opera com CLM e ERP ruins não apenas trabalha com dificuldade. Ele entrega informação errada para o resto da empresa tomar decisão. E quando isso acontece em escala, o custo não é operacional. É reputacional e financeiro.
72,8% dizem que o pós-venda não atendeu as expectativas
Esse para mim é o número mais revelador de toda a pesquisa. Não os 92%, esse aqui. Quase três em cada quatro departamentos jurídicos corporativos afirmam que o que o time comercial prometeu na venda não foi entregue depois, na fase de uso real do sistema.
CS é a sigla de Customer Success, a área de pós-venda das empresas de tecnologia, cuja função original é garantir que o cliente use bem o produto e alcance os resultados que motivaram a compra. O nome foi criado exatamente para diferenciar esse papel do suporte técnico tradicional: não é só resolver problema quando aparece, é antecipar o que o cliente precisa e acompanhar ativamente a jornada de adoção.
O que a pesquisa revelou é que esse modelo está funcionando muito mal no mercado de legal tech brasileiro. O time de CS existe, mas é reativo. Aparece quando o problema já virou crise, nunca antes. Na prática, o que acontece é que o vendedor fecha o contrato com um cenário de transformação, o time de implantação entrega o sistema funcionando tecnicamente, e a partir daí a responsabilidade pelo sucesso migra silenciosamente para o próprio cliente. Se a equipe jurídica não adotar, não treinar, não alimentar os dados certos, não customizar os processos, o sistema fica parado e a culpa fica dividida entre “o sistema é ruim” e “vocês não usaram direito”.
Por que isso impacta? O pós-venda ruim não é só um problema de atendimento. É onde a promessa encontra a realidade, e na maioria das vezes perde. Um departamento jurídico que comprou um sistema para reduzir custo processual, melhorar a gestão de contratos e ter dados confiáveis para o board vai passar meses tentando fazer o sistema funcionar, com equipe frustrada, dados inconsistentes e nenhum dos resultados prometidos na apresentação comercial. O tempo que deveria ser investido em usar bem o sistema vai para tentar descobrir por que ele não está entregando o que deveria. Isso cria um ciclo de baixa adoção: o sistema não entrega porque ninguém usa direito, ninguém usa direito porque o sistema não entrega, e no final quem paga a conta é o budget do próximo ano, que poderia ter ido para capacitação ou outro investimento. Em quase 30 anos acompanhando implantações, esse é o padrão que mais se repete e o que mais desperdiça dinheiro.
58,7% cogitam trocar de fornecedor de tecnologia jurídica em 2026
Mais da metade. E a palavra mais importante aqui é “cogitam”. Não confirmaram, não estão em processo de RFP (Request for Proposal, o processo formal de convite e avaliação de fornecedores, onde a empresa define os requisitos e pede propostas do mercado), não assinaram contrato com ninguém. Cogitam.
Isso é relevante por dois motivos. Primeiro, porque troca de sistema jurídico em empresa grande não é decisão simples: envolve migração de anos de dados, reconfiguração de integrações com ERP e sistemas financeiros, retreinamento de equipe, e renegociação de contratos que muitas vezes têm cláusulas de fidelidade. O intervalo entre “cogitar” e “contratar” costuma ser longo. Segundo, porque esse número representa uma janela de oportunidade enorme para fornecedores que consigam demonstrar um modelo diferente de acompanhamento, mas também uma armadilha gigante: se o jurídico trocar de sistema sem resolver o problema de processo e de governança de dados interno, vai chegar ao mesmo ponto em 18 meses com o novo fornecedor.
Por que isso impacta? Pense no que representa 58,7% de um mercado de grandes empresas em movimento simultâneo de reavaliação de fornecedor. Isso vai gerar uma onda de RFPs, apresentações comerciais, projetos de migração e implantações ao longo dos próximos 12 a 24 meses. E com ela vem o risco que poucos estão nomeando: a maioria dessas trocas vai ser feita pelos motivos errados. A decisão vai ser baseada em qual sistema tem a melhor demonstração, a melhor interface, o melhor preço no contrato, e não em qual fornecedor tem o melhor modelo de acompanhamento pós-venda. O resultado vai ser uma nova rodada do mesmo ciclo, com novos sistemas e mesma frustração. Já vi isso acontecer na virada dos anos 2000 para os anos 2010, quando o mercado jurídico viveu uma onda de troca de sistemas de gestão processual, e metade das empresas voltou a ter os mesmos problemas dois anos depois com plataformas diferentes.
57,4% querem mudar de escritório parceiro
Esse dado passa despercebido em quase todas as análises que vi sobre essa pesquisa, e eu acho ele muito significativo. Não é só o sistema que está na fila de substituição. Os escritórios externos parceiros também estão.
O departamento jurídico corporativo depende de escritórios terceirizados para conduzir ações, opinar em questões estratégicas e atender demandas regionais. Quando mais da metade quer trocar esses parceiros ao mesmo tempo em que quer trocar os sistemas, o recado é que a insatisfação não é com uma ferramenta específica. É com o modelo inteiro de como o jurídico corporativo opera e se relaciona com seus fornecedores de serviço.
Por que isso impacta? Porque escritório parceiro e sistema de gestão não são decisões independentes. A forma como um escritório externo repassa informações, alimenta o sistema do cliente, registra horas e comunica andamento processual está diretamente ligada à qualidade dos dados que aparecem no CLM e no ERP do departamento jurídico. Um escritório que manda relatório em PDF por e-mail, sem integração com o sistema do cliente, é um buraco na cadeia de informação. Quando metade dos departamentos quer trocar tanto o sistema quanto o escritório ao mesmo tempo, existe a chance real de fazer isso de forma integrada e estruturada, escolhendo parceiros que já operem de forma compatível com a governança de dados que o jurídico precisa ter. Só que a maioria não vai pensar assim. Vai trocar um pelo outro em momentos separados e perder a oportunidade de redesenhar o modelo inteiro de uma vez.
27,2% mantêm o fornecedor atual porque cumpre “o básico”
Esse é o número que mais me incomoda, e eu explico por quê. Estamos falando de departamentos que cuidam de bilhões em provisão contenciosa, compliance regulatório, contratos com parceiros estratégicos e conformidade com a SOX (Lei Sarbanes-Oxley, legislação americana que exige controles rígidos sobre processos financeiros e contábeis, aplicável a empresas brasileiras com ações em bolsas americanas ou subsidiárias de multinacionais americanas).
O critério de permanência com um fornecedor de tecnologia responsável por tudo isso é “ele não atrapalha”. Não entrega valor, não facilita a vida, não melhora resultado. Não atrapalha.
Isso não é fidelidade. É ausência de energia para mudar. E revela um mercado onde a barra de exigência caiu tanto ao longo dos anos de promessas não cumpridas que “funcionar sem travar” virou motivo de contrato renovado.
Por que isso impacta? O custo oculto de um sistema que “cumpre o básico” raramente aparece numa linha de orçamento. Ele aparece na forma de horas de trabalho manual que deveriam ser automáticas, de decisões tomadas com dados incompletos, de relatórios feitos na mão porque o sistema não gera o que o board precisa ver, de advogados sêniores perdendo tempo em tarefas operacionais que a tecnologia deveria resolver. Esse custo é invisível porque ninguém criou um indicador para medir o que o sistema deixou de fazer. E enquanto não existe indicador, não existe pressão para mudar. O resultado é que o “básico” vai sendo renovado ano após ano, enquanto o custo real de manter esse básico vai crescendo silenciosamente junto com a operação da empresa.
18,2% ficam por conta do relacionamento
Também não é fidelidade. É uma relação mantida por inércia e afeto. O vendedor é gente boa, o gerente de conta atende rápido no WhatsApp, almoçam juntos de vez em quando, e mudar dá trabalho além da conta. O produto em si não justificaria a permanência se não houvesse esse vínculo pessoal.
Quando o relacionamento interpessoal é o principal motivo de permanência com um fornecedor de tecnologia jurídica, é sinal de que o produto perdeu a capacidade de se justificar sozinho. A tecnologia não fala mais por si. O vendedor fala por ela.
Por que isso impacta? Porque relacionamento não escala e não transfere. O dia que aquele gerente de conta sai da empresa, ou que o diretor jurídico que cultivou esse relacionamento é trocado, o contrato perde a única âncora real que tinha. A transição vira um problema: o novo interlocutor não tem o histórico do relacionamento, não sabe por que aquele fornecedor foi mantido, não entende o que o sistema faz e o que não faz, e começa do zero numa avaliação que provavelmente vai resultar em troca. Além disso, quando o relacionamento justifica a permanência, ele também bloqueia conversas difíceis. Ninguém quer questionar o sistema com quem almoça toda semana. As críticas ficam engolidas, os problemas ficam sem solução e o acúmulo vai crescendo até o momento em que alguém novo chega e faz as perguntas que deveriam ter sido feitas há anos.
Juntando tudo: grande parte da base instalada de legal tech no Brasil existe apesar do produto, não por causa dele.
Por que isso acontece sempre
Acompanho o mercado de tecnologia jurídica desde 1997, quando poucos escritórios no Brasil sequer tinham sistema de gestão. São quase 30 anos vendo esse ciclo se repetir. Tem um padrão que não muda.
A compra começa pela dor. O vendedor identifica o problema certo, apresenta a solução certa, o contrato é assinado com entusiasmo. O onboarding (processo de implantação e treinamento inicial) acontece com energia. Aí vem o mês 6, mês 7. O entusiasmo esfria. O sistema ainda está configurado do jeito que estava no primeiro dia, que já não representa mais a realidade da operação. Ninguém customizou nada. O usuário volta para a planilha porque é mais rápido.
O problema central não é tecnológico. É de modelo. A transformação digital do jurídico é um projeto de mudança organizacional, não de TI.
O sistema certo na mão errada entrega o resultado errado
Quando entro num departamento jurídico para trabalhar gestão e tecnologia, a primeira coisa que faço não é avaliar o sistema. É entender o que as pessoas fazem com ele.
Já vi empresas com plataformas excelentes entregando relatórios inúteis para o board porque ninguém definiu os KPIs (Key Performance Indicators, ou indicadores-chave de desempenho: custo médio por processo, taxa de êxito, tempo de aprovação de contratos, provisão contenciosa) certos. Já vi dashboards lindos no Power BI que ninguém abre, porque os dados que alimentam esses painéis vêm de campos preenchidos de qualquer jeito por advogados que não viram propósito nenhum em cadastrar aquela informação direito.
Tecnologia sem processo redesenhado é decoração cara.
O case do Grupo Ipiranga, citado no artigo original, mostra o outro lado disso. A pergunta que orientou o projeto não foi “qual sistema vamos implantar”. Foi: o que o jurídico precisa entregar para ser percebido como parceiro estratégico do negócio? Essa inversão muda tudo. O sistema vem depois da resposta, não antes.
Segundo Carlos Eduardo Manhães, do jurídico do Grupo Ipiranga, a área saiu do operacional e passou a aparecer nas reuniões de board como centro de valor, não de custo. Isso não é resultado de tecnologia. É resultado de estratégia com tecnologia.
O que a IA muda nessa equação e por que isso preocupa
A inteligência artificial chegou nos sistemas jurídicos e não é mais novidade de palco de congresso. Já está em produção em várias plataformas: captura automática de processos judiciais diretamente dos tribunais, leitura e resumo de peças processuais, análise de cláusulas contratuais com identificação de riscos, monitoramento de publicações no DJe (Diário de Justiça Eletrônico) e DET (Domicílio Eletrônico Trabalhista), além de sugestão de provisões com base no histórico de decisões similares.
Até aqui parece ótimo. E pode ser. Mas tem uma camada de risco nessa equação que quase ninguém está nomeando com clareza.
O problema começa antes da IA. Um departamento jurídico que tem ERP e CLM mal configurados, dados inconsistentes, campos preenchidos pela metade e processos cadastrados sem padrão já convive com informações ruins. Só que esses dados ruins ficavam escondidos dentro do sistema, visíveis apenas para quem ia atrás deles. A tomada de decisão errada acontecia devagar, por quem buscava ativamente aqueles números.
Quando você coloca uma camada de IA em cima desse cenário, o problema muda de natureza. Tem uma expressão em inglês que o mercado de tecnologia usa há décadas para descrever isso: “garbage in, garbage out”, que significa literalmente “lixo que entra, lixo que sai”. A ideia é simples: qualquer sistema, por mais sofisticado que seja, produz resultados ruins se os dados que ele recebe forem ruins.
No contexto jurídico com IA, isso significa o seguinte: um modelo que analisa peças processuais e sugere estratégia a partir de um cadastro mal alimentado vai gerar análises erradas com muito mais velocidade, muito mais volume e muito mais aparência de confiabilidade do que qualquer planilha já conseguiu. Antes, um número errado numa planilha era um número errado numa planilha. Agora, o mesmo dado errado entra num modelo de IA e sai como “análise automatizada”, com linguagem técnica impecável, formatado em PDF, referenciando jurisprudência e sugerindo encaminhamento processual. A aparência de autoridade cresce, mas a base continua podre.
Tem outro risco que merece atenção: a alucinação dos modelos de IA. Os sistemas de inteligência artificial generativa, como os que estão sendo embarcados nas plataformas jurídicas, têm um comportamento conhecido como alucinação, que é quando o modelo produz informação com aparência de verdade, mas que é inventada. No contexto jurídico isso é grave: número de processo inexistente, citação de jurisprudência que não existe, data de audiência errada, valor de provisão calculado sobre premissas que o sistema criou sozinho. Não é ficção científica. Já aconteceu em tribunais mundo afora, incluindo casos documentados no Brasil.
A questão não é evitar a IA. É entrar nela com os olhos abertos. Antes de colocar qualquer camada de inteligência artificial em cima de um processo jurídico, a pergunta que precisa ser respondida é direta: os dados que alimentam esse processo são confiáveis? Se a resposta for “mais ou menos”, a IA vai fazer “mais ou menos” parecer certeza. E numa área onde uma provisão subestimada ou uma estratégia processual equivocada pode custar milhões, isso é perigoso demais para ignorar.
O que fazer então
Para quem está do outro lado da mesa, avaliando ou gerenciando tecnologia em departamento jurídico, a sugestão prática que dou nos projetos em que atuo é: antes de decidir trocar de sistema, mapeie o que o sistema atual deixou de fazer que foi prometido. Se a resposta for “quase nada que foi prometido funcionou”, o problema pode ser o sistema mesmo. Mas se a resposta for “na verdade nem chegamos a configurar direito”, trocar de fornecedor vai repetir o mesmo ciclo.
O ponto de partida real é a operação. Não o catálogo.
Acompanho o mercado de tecnologia jurídica desde 1997, quando poucos escritórios no Brasil sequer tinham sistema de gestão. São quase 30 anos vendo softwares chegarem com promessas enormes e saírem pela porta dos fundos porque a organização não foi preparada para recebê-los. Passei pelos primeiros sistemas jurídicos nacionais, pelas promessas do SaaS nos anos 2010, pela chegada do legaltech e agora pela era da inteligência artificial. Em todo esse tempo ajudando escritórios e departamentos jurídicos a implantar, trocar e extrair resultado de tecnologia, o que aprendi é que o software raramente é o problema. O problema quase sempre está em como a organização foi preparada para usá-lo, ou não foi.
Se o seu departamento jurídico ou escritório está nessa encruzilhada, com sistema que não entrega, equipe que não usa direito, ou dúvida sobre se a IA que estão oferecendo faz sentido para a sua operação, esse é exatamente o tipo de conversa que eu tenho com clientes há décadas. Às vezes o caminho é trocar de sistema. Às vezes é reconfigurar o que já existe. Às vezes é entender que o problema não é o software.
Mas isso só aparece quando alguém de fora olha com olhos de quem já viu esse filme antes.
Referência: artigo de Bruno Santos (CEO da XJUR Tecnologia), publicado no LinkedIn em 3 de junho de 2026, baseado na 1ª Pesquisa de Satisfação do Jurídico no Brasil, conduzida pela ACC Brasil (Association of Corporate Counsel) e CLOC Brasil.
Gustavo Rocha
Consultor em gestão, tecnologia e marketing jurídico
Especialista em Inteligência Artificial aplicada ao Direito e em Privacidade
Professor de Pós-Graduação e coordenador de grupos de estudos na ESA/RS
Membro de comissões da OAB/RS e OAB/SP
Site: http://www.gustavorocha.com | E-mail: gustavo@gustavorocha.com
WhatsApp/Telegram: (51) 98163.3333