[Departamento as quintas] Táticas Práticas de Negociação

Todas as quintas-feiras publicamos no portal GestãoAdvBr um artigo inédito sobre departamentos jurídicos e seus relacionamentos internos, com escritórios terceirizados e muito mais. Nos acompanhe!

Após ter escrito sobre negociação e sua importância algumas vezes, o colega de LinkedIn Ulisses Brandão Ribeiro me indicou o artigo de Mário Sérgio Kojima, que tem várias práticas de negociação, baseados no programa de negociação de Harward .

O artigo é muito bom e fala por si, por isto o transcrevo-o na íntegra. É extenso, mas vale a pena. Em qualquer profissão, negociar é fundamental, principalmente em empresas, onde a negociação dos departamentos jurídicos é base para o sucesso do departamento perante todas as outras áreas.

 

INTRODUCÃO

O conflito entre pessoas aumenta a cada dia. Entretanto, as estratégias convencionais de negociação parecem não estar funcionando a contento. Há dois estilos básicos que as pessoas usam para lidar com o conflito:

Negociador áspero: acha que é uma disputa de vontades, assume uma posição extremada, produz uma reação igualmente áspera. Geralmente acaba com o relacionamento.

Negociador afável: quer evitar o conflito, faz concessões rapidamente, quer uma solução amigável. Geralmente acaba explorado

O Programa de Negociação de Harvard propõe uma terceira maneira poderosa.

Negociador baseado em princípios: decide as questões a partir de seus méritos, procura sempre que possível benefícios mútuos, contrói padrões justos e é rigoroso quanto ao mérito e brando com as pessoas.

O PROBLEMA

1. NÃO BARGANHE COM POSIÇÕES

No mercado de artigos usados, podemos presenciar a barganha posicional: onde cada um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso. Exemplo: o vendedor começa com $100, o comprador acha muito caro e oferece $40; o vendedor fica irritado e abaixa para $90, o comprador diz que é um absurdo e aumenta da $50, e ameaça que é sua oferta final, e assim continua a barganha até eles fecharem em $70. Este tipo de barganha posicional, que parte de posições extremas, tem a vantagem de não necessitar de muitas informações e preparação prévia, mas geralmente não chega a um acordo eficaz (sensato, eficiente e amistoso).

Critérios de avaliação de um acordo

SENSATO: atende, na medida do possível, aos interesses legítimos de cada uma das partes de forma imparcial.
EFICIENTE: pode ser atingido da maneira mais direta, sem grandes paralisações e inúmeras interações intermediárias.
AMISTOSO: preserva ou aprimora o relacionamento entre as partes.

Barganha de posições gera acordos insensatos por causa do Ego

As pessoas tendem a fechar-se em suas posições, o ego passa a se identificar com a posição e com isso gera a necessidade de ser intransigente para manter as aparências. Exemplo: “Não adianta, não vou mudar de idéia…”. Quanto mais você tenta defender a sua idéia, mais se compromete com ela.

Discutir posições é ineficaz porque requer inúmeras pequenas concessões

Começando numa posição extremada ilusória e fazendo concessões somente para manter a negociação em andamento, a barganha de posição exige muito tempo e resistência psicológica para enfim chegar num acordo. Exemplo: “Se queremos vender por $100, então vamos começar com o preço de $200!”.

O relacionamento fica em risco na barganha de posição

Cada um dos lados tenta, através da mera força de vontade, forçar o outro a alterar a sua posição. A raiva e o ressentimento são o resultado previsível, quando um dos lados percebe que seus interesses legítimos foram colocados de lado. Exemplo: “Prefiro perder o valor a ver a cara daquele sujeito de novo. Não acredito que fui amigo dele por todos eles anos!”.

Ser gentil não é a resposta

Ir para o outro extremo e adotar uma postura afável também não é o mais adequado. Em diversas situações, principalmente nos conflitos familiares, esta abordagem é frequentemente utilizada. Porém, aqueles que negociam de maneira gentil se tornam vulneráveis às demandas ilegítimas dos que jogam duro. O jogo duro domina o afável, quase sempre.

A barganha de posições nunca faz sentido?

A barganha posicional é fácil, não requer preparo e algumas vezes é até esperada pelas partes. Ela faz sentido quando a questão substantiva é de pequeno valor relativo, a complexidade do problema é baixa e o relacionamento está permeado por velhos hábitos arraigados de barganha.

A SOLUÇÃO

2. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS

No Projeto de Negociação de Harvard, foi elaborada uma alternativa à barganha posicional: um método de negociação explicitamente destinado a produzir resultados sensatos, eficiente e amigavelmente.

O jogo da negociação transcorre em dois níveis

SUBSTÂNCIA: o problema e os interesses das partes
PROCESSO: quer tenha consciência disso ou não, você negocia normas de procedimentos a cada movimento que faz, ainda que esses movimentos pareçam concernir exclusivamente à substância. Exemplo: “Vamos encerrar a reunião para que a gente possa pensar sobre a oferta deles.”

O método de Harvard integra substância e processo

Os quatro pontos fundamentais definem um método direto de negociação que poder ser usado em quase qualquer circunstância. Cada ponto versa sobre um elemento básico da negociação e sugere o que se deve fazer a respeito dele.

  • PESSOAS: separe as pessoas do problema
  • INTERESSES: concentre-se nos interesses, não nas posições
  • OPÇÕES: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer
  • CRITÉRIOS: insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo

As quatro proposições fundamentais são importantes durante todo o processo de negociação. O método Harvard permite que se chegue a um consenso gradual numa decisão conjunta, eficientemente, sem todos os custos transacionais da barganha de posições.

  • ANÁLISE: diagnosticar a situação, considerar os problemas pessoais, observar as emoções hostis e identificar seus interesses e da outra parte.
  • PLANEJAMENTO: lidar com os mesmos quatro elementos pela segunda vez, gerando idéias e decidindo o que fazer.
  • DISCUSSÃO: quando as partes se comunicam entre si em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos são os melhores temas da discussão.

3. BATNA: MELHOR ALTERNATIVA AO ACORDO NEGOCIADO

A razão por que se negocia é para produzir algo melhor do que os resultados que seria possível obter sem negociar. Antes de negociar, portanto, você precisa ter consciência da sua melhor alternativa, o seu plano B, e estimar a melhora alternativa da outra parte.

Descubra as BATNAs de ambos os lados

Se você não souber a sua BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) e a do outro lado, estará negociando de olhos fechados. Exemplo: você está negociando um aumento de salário, que hoje se situa em $100, com seu chefe. Você tem uma proposta concreta de outra empresa para ganhar $130. O seu chefe poderia substituí-lo, com certo sacrifício de desempenho, por alguém menos experiente que você, mas que ganha $80. A BATNA do seu chefe é de $80 e a sua BATNA é de $130.

Determine a ZOPA: Zona de Possível Acordo

A zona de possível acordo é a diferença entre as BATNAs das partes. No exemplo acima: a ZOPA está entre $80 e $130.  Quanto mais puder saber sobre as opções do outro, mais estará preparado para negociar. Quando ambos os lados têm uma BATNA atraentes, é bem possível que o melhor resultado da negociação – para as duas partes – seja não chegar a acordo nenhum. O poder relativo de negociação de duas partes depende, principalmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao acordo. Em qualquer negociação, há fatos de realidade que são difíceis de alterar. Diante de uma forte BATNA do outro lado, de pouco adianta falar de interesses, opções e critérios. Nenhum método garante sucesso quando a balança pende toda para o lado oposto.

Melhore a sua BATNA perante os poderosos

Contar com uma boa alternativa pode ajudá-lo a negociar com base nos méritos. Em geral, sempre podemos desenvolver uma melhor BATNA. No exemplo, caso você conseguisse subir a proposta da outra empresa de $130 para $135, sua BATNA automaticamente subiria. A geração de BATNAs exige três operações distintas: (1) inventar uma lista de providências que você poderia tomar caso não se chegue a um acordo; (2) aperfeiçoar algumas das idéias mais promissoras e convertê-las em opções práticas; e (3) escolher provisoriamente a opção que se afigura como a melhor.

Considere também a BATNA do outro. Talvez ele esteja sendo indevidamente otimista sobre o que poderá fazer se nenhum acordo for alcançado. Se a BATNA do outro for tão boa que ele não vir nenhuma necessidade de negociar com base nos méritos, considere o que você pode fazer para modificá-la.  Seu chefe pode estar subestimando o seu trabalho quando ele pensa que poderia substituí-lo rapidamente. Caso você o convença do contrário, a BATNA do seu chefe estaria enfraquecida. Enfim, desenvolver a sua BATNA talvez seja a ação mais eficaz que você pode tomar ao lidar com um negociador aparentemente mais poderoso.

Projete um cordão de isolamento para proteção

Embora sua BATNA seja a verdadeira medida para julgar um acordo, para adverti-lo de que o acordo está chegando próximo a seu limite insatisfatório, você deve criar um cordão de isolamento. Antes de aceitar qualquer acordo pior do que esse cordão de isolamento, faça uma pausa e reexamine a situação. “Não aceitar um aumento menor do que 10%, independentemente dos benefícios adicionais”.

O MÉTODO

4. SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS

É difícil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais. Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na relação.

Separe a relação da substância

Para lidar com problemas psicológicos, use técnicas psicológicas. Todos os problemas das pessoas recaem numa das três classes: perpepção, emoção e comunicação.

Percepção

Em última instância, o conflito não está na realidade objetiva, e sim na mente das pessoas. Por mais útil que seja buscar a realidade objetiva, é a realidade tal como cada lado o vê que, em última instância, constitui o problema de uma negociação e abre caminho para uma solução. Exemplo: ambas as partes podem concordar em que uma perdeu o iPod e a outra o encontrou, e continuarem a discordar acerca de quem deve ficar com ele.

PONHA-SE NO LUGAR DO OUTRO
A capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais difícil que seja, é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir. Compreender o ponto de vista dele não equivale a concordar com ele, mas reduz a área de conflito. Discuta as percepções de cada um de maneira franca e honesta, sem apontar dedos.

ATUE DE MANEIRA CONTRADITÓRIA ÀS PERCEPÇÕES DO OUTRO

Envie uma mensagem diferente da que esperam. Não deduza as intenções dos outros a partir dos seus próprios medos: as pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam é o que o outro lado pretende fazer.  Não culpe o outro por seu problema: ainda que a culpa seja justificada, ela é geralmente contraproducente, pois colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que você tem a dizer.

SALVE AS APARÊNCIAS: TORNE SUAS PROPOSTAS COMPATÍVEIS COM OS VALORES DO OUTRO
Muitas vezes, as pessoas continuam a resistir não porque a proposta sob a mesa seja intrinsicamente inaceitável, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparência de se estarem curvando ao outro lado. Além disso, se não for envolvido desde o começo do processo, é pouco provável que o outro aprove um acordo.

Emoção

Numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. As emoções de um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e vice-versa.

COMPREENDA AS EMOÇÕES TANTO DO OUTRO QUANTO AS SUAS

Olhe para você mesmo durante a negociação. Seu estômago está embrulhado? Está sentindo nervoso? Escreva o que está sentindo e como gostaria de sentir-se. Faça o mesmo com a outra parte. Pergunte a si mesmo o que está produzindo as emoções.

RECONHEÇA A LEGITIMIDADE DAS EMOÇÕES

Deixe que o outro lado desabafe. O desabafo pode tornar mais fácil de falar racionalmente mais tarde. Em vez de interromper os discursos polêmicos ou as explosões emocionais, você pode optar por controlar-se, manter-se sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre você.

USE GESTOS SIMBÓLICOS

Os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum ônus para o outro. Uma nota de solidariedade, um aperto de mão, etc.

Comunicação

ESCUTE ATIVAMENTE E REGISTRE O QUE ESTÁ SENDO DITO

Uma escuta ativa aprimora não só o que você ouve, mas o que ele diz. “Será que entendi corretamente que você está dizendo que…” Ao repetir o que entendeu, formule positivamente as colocações do ponto de vista dele, deixando clara a força da argumentação do outro. Compreender não significa concordar.

FALE SOBRE VOCÊ MESMO, E NÃO SOBRE O OUTRO

É mais convicente descrever um problema em termos de seu impacto sobre você do que em termos do que o outro fez. “Sinto-me desapontado”, em vez de “Você quebrou a sua palavra”.

FALE COM UM OBJETIVO

Quando a raiva e as percepções errôneas são intensas, há alguns pensamentos que é melhor não verbalizar. A comunicação excessiva se torna o problema. A prevenção é o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas é antes de eles se tornarem problemas pessoais.

CONHEÇA PESSOALMENTE O OUTRO LADO

Quando mais depressa você puder transformar um estranho em alguém a quem conheça, mais fácil tenderá a tornar-se a negociação. A época de desenvolver esse relacionamento é antes de inicar-se a negociação.

SENTE-SE DO MESMO LADO DA MESA

É útil sentar-se literalmente do mesmo lado da mesa e colocar diante dos olhos o contrato, mapa, flipchart, ou o quer que retrate o problema.

Negociando com pessoas difíceis

O que fazer quando o outro lado não quiser jogar? Defender a sua proposta só faz com que você se aprisione. Contra-atacar pode ser ainda pior. Como se pode impedir o ciclo de ação e reação? Não contra-ataque. Quando o outro declarar suas posições, não as rejeite. Quando ele atacar suas idéias, não as defenda. Quando atacar você, não contra-ataque. Rompa o círculo vicioso recusando-se a reagir.

OLHE POR TRÁS DA POSIÇÃO DO OUTRO

Quando o outro lado expuser sua posição, não a rejeite nem aceite. Trate-a como uma opção possível. Procure os interesses por trás dela e busque os princípios que ela reflete.

NÃO DEFENDA SUAS IDÉIAS: PEÇA CRÍTICAS E CONSELHOS

Examine os julgamentos negativos do outro para descobrir os interesses subjacentes dele e aprimorar suas idéias a partir do ponto de vista dele. Inverta a situação e pergunte-lhe o que ele faria se estivesse em sua posição.

REFORMULE OS ATAQUES A VOCÊ COMO ATAQUES AO PROBLEMA

Relaxe e deixe-o desabafar. Ouça-o, mostre compreender o que ele está dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito a você como um ataque ao problema.

FAÇA PERGUNTAS E ESPERE

As afirmações geram resistência, ao passo que as perguntas geram respostas. O silêncio é uma de suas melhores armas. Se eles fizerem uma proposta absurda ou um ataque que você considere injustificado, a melhor coisa a fazer é sentar-se e não dizer uma só palavra.

USE UM MEDIADOR

Com maior facilidade do que uma das pessoas diretamente envolvidas, o mediador separa as pessoas do problema e orienta a discussão para os interesses e opções. Além disso, sugere uma base imparcial para a resolução das diferenças.

5. CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NÃO NAS POSIÇÕES

O problema básico de uma negociação é um conflito entre necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. A conciliação dos interesses, em vez de posições, funciona por dois motivos: (1) para cada interesse, existem diversas posições possíveis capazes de satisfazê-lo; (2) por trás das posições opostas, há muito mais interesses em comum do que conflitantes.

Necessidades básicas

Os interessses mais poderosos são as necessidades humanas básicas:

  1. Segurança
  2. Bem-estar econômico
  3. Um sentimento de pertença
  4. Reconhecimento
  5. Controle sobre a própria vida.

IDENTIFIQUE OS INTERESSES

As posições tendem a ser concretas e explícitas; os interesses subjacentes a elas bem podem ser não-expressos, intangíveis e talvez incoerentes.

Pergunte a razão

Coloque-se no lugar do outro. Examine cada posição que ele assumir e pergunte a si mesmo: “Por quê? Por quê não?”

TRABALHE OS INTERESSES MÚLTIPLOS DE AMBOS OS LADOS

Um erro comum no diagnóstico consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmos interesses. O comprador de uma máquina tem um interesse, o gerente demandante pode ter outro e o operador, um terceiro desejo. Identifique a decisão básica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que você está pedindo, e então pergunte a si próprio por que elas não tomaram tal decisão. Quais dos interesses delas funcionam como obstáculos?

CRIE UM MAPA DE NECESSIDADES

Faça uma lista ou mapa de necessidades. Ajudará a aprimorar a qualidade de sua avaliação, situar os interesses numa ordem estimada de importância, e estimular idéias de como atender a esses interesses. Examine cada posição que o outro lado tomar e pergunte a si mesmo: Por quê? Qual a preocupação fundamental dele? Depois atualize as premissas do seu mapa.

Interesses legítimos

O objetivo de qualquer negociação é atender aos interesses das partes e a comunicação eficaz aumenta a probabilidade de que isso ocorra no final. Se você quer que o outro lado leve em conta seus interesses, você precisa explicá-lo de uma forma que ele entenda.

DÊ VIDA A SEUS INTERESSES

Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em estabelecer a legitimidade desses interesse. Seja específico, pois os detalhes concretos não só dão credibilidade a sua descrição, como também acrescentam impacto. Desde que não pareça implicar que os interesses do outro lado são sem importância ou ilegítimos, você pode permitir-se adotar uma posição firme ao expor a gravidade de suas preocupações. Convidar o outro lado a “corrigir-me se eu estiver errado”mostra sua abertura, e, se a outra parte não o corrigir, isso implica que ela aceita sua descrição da situação. Se você quer que alguém escute e compreenda seu raciocínio forneça primeiro seus interesses e razões e, mais tarde, suas conclusões ou propostas.

RECONHEÇA OS INTERESSES DO OUTRO

As pessoas ouvem melhor quando sentem que você as compreende. Há um princípio da reciprocidade no processo de legimitação dos interesses. Portanto, se você quer que o outro lado reconheça seus interesses, comece por demonstrar que reconhece os dele.

OLHE PARA FRENTE E SEJA FLEXÍVEL
Em lugar de discutir com a outra parte sobre o passado, fale sobre o que você gostaria que acontecesse no futuro. Em vez de pedir-lhe que justifique o que fez ontem, pergunte: “Quem deve fazer o quê amanhã?”. Numa negociação, você precisa saber onde quer chegar, mas permanecer aberto às novas idéias. Para manter a sua flexibilidade, trate cada opção que formular como simplesmente ilustrativa. Pense em termos de mais de uma opção que atenda a seus interesses. Você deve entrar numa reunião tendo não apenas uma ou mais opções específicas capazes de satisfazer seus interesses legítimos, mas também com a mente aberta.

SEJA RIGOROSO COM O PROBLEMA E AFÁVEL COM AS PESSOAS

Uma regra empírica consiste em dar às pessoas do outro lado um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que você enfatiza o problema.Essa combinação de apoio e ataque é incoerente. Em termos psicológicos, as pessoas não gostam da incoerência e agem no sentido de eliminá-la. Ataque o problema sem culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e do esforço dele e assim por diante.

6. INVENTE OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS

DIAGNÓSTICO

Por mais valioso que seja contar com muitas opções, as pessoas envolvidas raramente sentem necessidade delas. Há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções.

1. Julgamento prematuro: sob pressão, o senso crítico tende a aguçar-se.
2. A busca da resposta única: pessoas consideram apenas estreitar o hiato entre as posições.
3. A pressuposição de um bolo fixo: jogo ganha-perde.
4. Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”: interesse pessoal míope

RECOMENDAÇÃO

Separe as alternativas das decisões

Invente primeiro, decida depois. Separe o processo de discussão de soluções possíveis do processo de seleção entre elas. O primeiro processo é divergente e criativo, enquanto que o segundo é convergente e deliberativo.

CONDUZA UMA SESSÃO DE BRAINSTORMING

Antes da sessão de brainstorming: (1) defina seu objetivo; (2) escolha os participantes ; (3) vá para outro ambiente; (4) planeje uma atmosfera informal; (5) escolha um facilitador.

Durante a sessão de brainstorming: (1) diminua as barreiras psicológicas; (2) esclareças regras básicas; (3) faça sugestões livres; (4) registre as idéias à vista de todos.

Depois da sessão de brainstorming: (1) classifique as idéias mais promissoras; (2) construa sobre as idéias; (3) estipule um prazo para avaliar e decidir.

Considere a possibilidade de fazer uma sessão de brainstorming com o outro lado. A fim de proteger-se, distinga-a explicitamente de uma sessão de negociação em que as pessoas formulam opiniões oficiais e fazem declarações públicas.

Amplie suas opções

A sessão de brainstorming libera as pessoas para pensarem criativamente. Uma vez liberadas, elas precisam de modos de refletir sobre seus problemas e gerar soluções construtivas. A tarefa de inventar opções envolve quatro tipos de raciocínio.

Etapa 1. PROBLEMA: O que está errado na vida real

O que está errado? Quais são os sintomas atuais? Quais são os fatos que não agradam, em contraste com uma situação preferível?

Etapa 2. ANÁLISE: O que está errado na teoria

Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que falta. Assinale as barreiras à resolução do problema.

Etapa 3. ABORDAGENS: O que pode ser feito na teoria

Quais são as estratégias ou recomendações possíveis? Quais são alguns modelos teóricos? Gere idéias amplas sobre o que poderia ser feito.

Etapa 4. AÇÃO: O que pode ser feito na vida real

Que poderia ser feito? Que providências específicas poderiam ser tomadas para lidar com o problema?

Observe através dos olhos de diferentes especialistas

Considere, alternadamente, como cada especialista diagnosticaria a situação, que tipo de abordagens cada um sugeriria e quais as sugestões práticas que  decorreriam dessas abordagens.

Invente acordos de alcance e pesos diferentes

Se você e o outro lado não puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguirão, em geral, chegar a um acordo de segunda ordem – isto é, poderão concordar naquilo que discordam. Considere a possibilidade de variar não apenas o peso do acordo, mas também seu alcance.

Procure ganhos mútuos

Como negociador, você terá sempre que buscar soluções que satisfaçam também ao outro lado. Há três aspectos dos interesses comuns.

1. Interesses comuns são latentes

Como não podem ser imediatamente evidentes, pergunte a si mesmo: será que temos um interesse comum em preservar nosso relacionamento? quais são as oportunidades de cooperação e benefício mútuo?

2. Interesses comuns são oportunidades

É conveniente explicitar o interesse comum e formulá-lo como uma meta comum. Faça dele algo concreto e voltado para o futuro.

3. Interesses comuns amenizam os conflitos

Enfatizar em interesses comuns torna a negociação mais serena e amistosa.

Harmonize os interesses diferentes

Duas irmãs brigavam por uma laranja. Uma queria a fruta para comer e a outra apenas a casca para fazer um bolo. Os tipos de diferenças que mais se prestam a serem harmonizadas são as diferenças de interesses, crenças, valorização do tempo e a aversão ao risco.

Indague sobre as preferências do outro

Você estará querendo saber o que é preferível, e não necessariamente o que é aceitável. A seguir, poderá tomar essa opção, trabalhá-la um pouco mais e novamente apresentar  duas ou mais variantes, indagando qual delas a outra parte prefere. Procure elementos que representem um custo baixo para você e uma grande vantagem para o outro, e vice-versa.

Facilite a decisão do outro

Visto que seu sucesso numa negociação depende de o outro lado tomar a decisão que você quer, você deve fazer o possível para tornar fácil essa decisão.

No lugar de quem?

Por mais complexo que pareça o processo decisório da outra parte, você o compreenderá melhor se escolher uma pessoa – provavelmente, a pessoa com quem está lidando – e observar o aspecto do problema segundo o ponto de vista dela.

Qual a decisão?

Poucas coisas facilitam tanto uma decisão quanto os precedentes. Procure por eles. Busque uma decisão ou uma declaração feita pelo outro lado numa situação semelhante e tente basear nela sua proposta de acordo.

7. INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS

Por mais que valorize o relacionamento, você quase sempre enfrentará a dura realidade dos interesses conflitantes. Tentar conciliar as diferenças de interesse com base na vontade – barganha posicional – cobra um preço elevado. A solução é negociar numa base independente da vontade de qualquer dos lados – ou seja, com base em critérios objetivos.

Quanto mais você aplicar padrões de imparcialidade, eficiência ou mérito científico a seu problema específico, maior será sua probabilidade de produzir uma solução final sensata e justa.

Elabore critérios objetivos

Padrões justos

Em geral, você encontrará mais de um critério objetivo disponível como base para um acordo. Exemplos: valor de mercado, um precedente, reciprocidade, custos, etc. Em termos mínimos, os critérios objetivos precisam independer da vontade de qualquer dos lados, além de serem legítimos e práticos. Os critérios objetivos devem aplicar-se, pelos menos na teoria, a ambos os lados. Assim, você deve usar o teste da aplicabilidade recíproca para verificar se um critério proposto é imparcial e independente das vontades de qualquer das partes.

Procedimentos justos

A técnica do “um corta, o outro escolhe” consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papéis nele. Deixar que outra pessoa desempenhe um papel-chave numa decisão conjunta é um procedimento bem estabelecido, com variações quase infinitas.

A negociação com critérios objetivos

Negociar com base nos méritos tem três elementos básicos.

1. Formule cada questão como uma busca conjunta de critérios objetivos

Discutam o critério justo. Exemplo: “Vamos discutir o preço justo. Que padrões objetivos seriam mais pertinentes para isso?” Você e a outra parte podem ter interesses conflitantes, mas agora têm um objetivo comum: determinar os critério do preço justo.

Pergunte “Qual é a sua teoria?”. Se a outra parte informar um preço, indague sobre a teoria por trás desse preço. Antes mesmo de considerar os termos possíveis, você precisa concordar quanto ao padrão ou padrões a serem aplicados.

Sua argumentação terá maior impacto se for apresentada em termos dos critérios dele, e ele sentirá dificuldade em resistir a aplicar seus próprios critérios ao problema.

2. Pondere e seja acessível às ponderações

Insistir que um acordo se baseie em critérios objetivos não significa insistir em que ele se baseie exclusivamente no critério que você propõe. Um padrão de legitimidade não exclui a existência de outros. O que o outro lado acredita ser justo talvez não seja o que você acredita ser justo. Como alternativa, procure chegar a um acordo acerca de alguém a quem você e o outro considerem imparcial e dê a essa pessoa uma relação dos critérios propostos. Peça-lhe que determine quais são os mais justos ou os mais apropriados para sua situação.

3. Jamais ceda à pressão, mas tão-somente aos princípios

PROTEJA-SE DE TÁTICAS TRAIÇOEIRAS

Ao reconhecer que uma tática traiçoeira está sendo usada contra elas, a maioria das pessoas reage de uma de duas maneiras. A primeira reação padrão consiste em tolerá-la. A segunda resposta comum consiste em reagir à altura.

Negociar as regras do jogo

Aprenda a identificar as táticas específicas que indicam a fraude, as que se destinam a embaraçá-lo e as que fecham o outro lado numa dada posição. Depois de idenficar a tática, aborde-a perante o outro lado. Discutir a tática não apenas a torna menos eficaz como pode também levar o outro lado a preocupar-se com a possibilidade de afastar você por completo. O objetivo mais importante de explicitar a tática, entretanto, é dar a você mesmo uma oportunidade de negociar as regras do jogo.

Fraude deliberada

Dados falsos: faça com que a negociação transcorra independentemente da confiança. Ela deve ser baseada nos méritos.

Autoridade ambígua: antes de entar em qualquer negociação, verfique a autoridade do outro lado da mesa.

Intenções duvidosas: inclua cláusulas de não-cumprimento no próprio acordo.

Guerra psicológica

Situações tensionantes: esteja ciente da escolha do ambiente físico e dos efeitos que pode ter.

Ataques pessoais: abordá-los explicitamente tende a impedir que eles se repitam.

Sequência mocinho/bandido: se puder reconhecê-la, não será enganado.

Ameaças: a melhor resposta a uma ameaça é agir com base em princípios.

Táticas de pressão posicional

Recusa a negociar: sugira negociar através de terceiros.

Exigências extremadas: peça uma justificativa da posição da outra parte, com base em princípios.

Escalada de exigências: faça uma pausa para evitar as reações impulsivas e insista nos princípios.

O sócio implacável: peça para falar diretamente com o sócio implacável.

O atraso calculado: busque condições objetivas para estabelecer prazos.

“É pegar ou largar”: experimente ignorá-la e volte para os méritos

CONCLUSÃO

Provavelmente não há nada acima que você já não soubesse em algum nível de experiência. O livro foi uma iniciativa de organizar o bom senso e a experiência comum de uma maneira que fornecesse um arcabouço útil para pensar e agir.

O método de negociação baseada em princípios produz, a longo prazo, resultados substantivos iguais ou melhores do que os que você tenderá a obter usando qualquer outra estratégia de negociação.

Fonte: http://negociacaoharvard.wordpress.com/2010/04/03/negociacao-harvard/

 

Depois de toda esta aula de estratégia de negociação, o sucesso é garantido!

______________________________________________

Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestaoAdvBr

www.gestao.adv.br  |  gustavo@gestao.adv.br

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s